invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag bestuurdersbijeenkomst 'Governance in de zorg – regie en samenspel'

Gepubliceerd op:

Op 27 januari 2016 vond de speciaal voor bestuurders georganiseerde In voor zorg-bijeenkomst 'Governance in de zorg – regie en samenspel' plaats.

Voor persoonlijke betrokkenheid zijn geen afvinklijstjes nodig.

Dagvoorzitter is Jan Verschuren: ooit bestuurder zorginstelling en van een landelijke brancheorganisatie. Nu: verbonden aan Waardigheid en trots. Ook aanwezig namens Waardigheid en trots: Patricia Can, adviseur en tranchemanager In voor zorg!. Aanwezig van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ): Rian Vos, om de discussie over dit onderwerp binnen de Inspectie weer te geven.

Toezichtdynamica

De eerste presentatie gaat over 'toezichtdynamica' en is van Marc van Ooijen: bestuurder bij PSW, gehandicaptenorganisatie in Noord- en midden Limburg. Van Ooijen is gepromoveerd op de dynamiek tussen bestuur en toezicht. Hij neemt deel aan de commissie van de NVZD over governance in de zorg, ook wel Commissie De Kluiver genoemd naar de voorzitter ervan. In 2015 verscheen het rapport Governance in de zorg.

Gekozen is voor het bestuurdersperspectief. Een belangrijke ontwikkeling voor dat perspectief is de stelselverandering en de decentralisaties van zorg. Ondertussen neemt de politieke druk op toezichthouders toe.

Van Ooijen schetst voorts de trend dat het steeds goedkoper moet. Terwijl er een afnemende tolerantie voor incidenten is. Ergo: “Doe meer voor minder geld en maak geen fouten.”

De hoofdlijn voor de Commissie De Kluiver werd aldus: 

  • wat vraagt de huidige tijd van het bestuur van een zorgorganisatie? 
  • en wat van het toezicht?

Centraal in wat deze tijd van bestuurders vraagt is dat zij dienend moeten zijn aan de professional. De kwaliteit van de professional moet leidend zijn voor de focus van bestuur en toezicht. Een spanningsveld ontstaat echter doordat er tevens een toenemend belang wordt gehecht voor de ‘harde kant’ van de onderneming, de focus op ‘meer voor minder’. Er zullen vandaag meer spanningsvelden en dilemma’s blootgelegd worden.

Zoals deze: zorgorganisaties zijn geen klassieke ondernemers in de zin van dat winstmaximalisatie en groei van de omzet als voornaamste doelen gelden. Als maatschappelijk ondernemer heb je doelen als de kwaliteit en professionaliteit van zorg. Een spanningsveld ontstaat doordat je soms te maken hebt met andere partijen, denk aan vastgoed of investeerders. Ook voor dit spanningsveld geldt: hoe gaat de toezichthouder om met dergelijke uiteenlopende doelen?

Dit leidt tot een aantal dilemma’s:

  • centralisaties versus decentralisatie
  • sturing vanuit zorgorganisaties versus sturing vanuit cliënt
  • vertrouwen versus controle
  • discretie versus transparantie
  • samenwerking versus concurrentie
  • belang van eigen organisatie versus belang van zorg als geheel.

Discussie

Wat vinden de aanwezigen? Voordat de aanwezige bestuurders de thema’s bespreken in intervisiegroepjes, ontstaat er discussie in het publiek. Een bestuurder zegt dat ze zich af en toe aangeschoten wild voelt; je kleurt al snel buiten de lijntjes. Er komen telkens weer nieuwe regels bij; dat kan toch niet de bedoeling zijn? Van Ooijen zegt dat dit thema zeer op de agenda van de Commissie staat, maar niet in dit rapport is verwerkt.

Een ander discussiepunt is dat het geweten en de competentie van de bestuurder worden aangescherpt met dit rapport. Maar hoe de toezichthouders mee moeten in de transitie die we willen maken; daarover blijft het rapport vaag. Als de toezichthouder op lijstjes met wat wel en niet mag blijft zitten, terwijl de bestuurder toe wil naar cocreatie met de organisatie in zijn totaliteit, lopen de wegen niet synchroon. Nog een invalshoek in deze discussie: waar mensen geen overzicht hebben, schieten zij in de kramp van controle. Dus: kijk uit met meer zeggenschap voor de toezichthouder; er moeten ook kwaliteitseisen gesteld worden aan de toezichthouder.

Binnen de NVTZ is er ook discussie: gaat het om de besturing van de organisatie in zijn geheel of gaat het sec om het bestuur? De NVTZ vindt dat er toezicht moet zijn op de bestuurder en het primair proces samen. Van Ooijen vindt dat de raad van toezicht het bestuur moet controleren.

Dagvoorzitter Verschuren brengt in dat in het rapport een tijdslijn mist. Bestuurders van vandaag hebben te maken met de keuzes van morgen. Bestuurders moeten de tijd krijgen om de transitie te maken. Van Ooijen stelt dat iedere bestuurder dit proces zelf met zijn toezichthouder moet doormaken. Dit vraagt bij iedere organisatie om maatwerk.

Rian Vos (Inspectie) vertelt dat de Inspectie natuurlijk veel gesprekken heeft met bestuurders en toezichthouders. De rol van de toezichthouder is bepalend: gaat die af op de informatie die hij van de bestuurder krijgt? Of probeert die ook meer informatie te verzamelen, bijvoorbeeld op de werkvloer? Bij cliënten en naasten? Andere stakeholders? 

Concluderend: er is een spanningsveld tussen de vrijheid die nodig is om het primaire proces te versterken maar er wordt ook meer op je gelet als bestuurder. Willen we bezig zijn met de professional in zijn krachtige rol dan moeten we niet die kramp aan de andere kant in de boardroom hebben. De transities brengen risico’s mee, die horen erbij. De toezichthouder stond altijd te ver op afstand. Nu komt hij naderbij, maar zijn positie en de rol die hij moet innemen, zijn nog niet uitgekristalliseerd.

Evenwicht tussen leefwereld en systeemwereld

De tweede presentatie, 'Hart voor kwaliteit van leven', is van Nelleke Vogel, bestuurder van de Zonnehuisgroep Amstelland. Zij vertelt over het zoeken naar een evenwicht tussen leefwereld en systeemwereld.

Vogel vertelt dat zij in 2002 als bestuurder in de ouderenzorg begon. Haar eerste ervaringen legden de top-downcultuur bloot. Thuis namen medewerkers belangrijke beslissingen, rondom huis en hypotheek en dergelijke, maar eenmaal binnen de zorgorganisatie hingen zij hun hoofd aan de kapstok, zo leek het.

In 2006 kwam het HKZ-systeem in zwang. Daaraan moeten voldoen werd een eis. Vogel bracht er de kwaliteit binnen de organisatie waar zij toen als bestuurder werkte, mee op orde. Leidend waren de protocollen, de systeemwereld dus.

Maar kwaliteit is meer dan een papieren monster, bleek op een gegeven moment. Op papier was alles in orde, maar de scores op het gebied van vooral de cliënttevredenheid zakten in. Het boek van Wouter Hart (‘De Verdraaide Organisatie’) bracht haar terug naar de bedoeling. Eerst kijken naar de cliënt en vanuit de eigen professionaliteit van de zorgmedewerker de regels toepassen. Ruimte voor de leefwereld dus. “Unieke zorg voor unieke mensen.”

Een van de locaties toen, kreeg een vernietigend rapport van de Inspectie. Een locatie met een hoge score voor cliënttevredenheid, klein en gezellig. De systeemwereld en de leefwereld bleken niet gelijk op te lopen. Als oplossing realiseerde zij zich dat er opnieuw aandacht voor de systeemwereld moest zijn. Ze zat vervolgens weer bovenop de regels. Op dat moment in haar leven had zij ook een persoonlijke ervaring met verpleeghuiszorg elders, waardoor haar schoonvader kwam te overlijden. Als er maar meer aandacht in dat huis was geweest voor de systeemwereld, dacht zij, dan had het niet zover hoeven komen.

Maar naderhand realiseerde zij zich dat als de medewerkers in dat verpleeghuis toen, zich vanuit hun zorg voor de cliënt hadden bekommerd om haar schoonvader, evenmin sprake had hoeven zijn van de situatie zoals die zich ontwikkelde. Dan hadden zij bijtijds de verpleeghuisarts erbij gehaald. “Voor persoonlijke betrokkenheid zijn geen afvinklijstjes nodig.”

Ruimte voor de professional versus toezicht als bestuurder

De reflex om in topdown aansturen en controle te schieten blijkt een hardnekkige, zegt Vogel. Ook zij constateert een dilemma: tussen ruimte voor de professional en het sturen als bestuurder.

Sinds 2015 werkt Vogel bij Zonnehuisgroep Amstelland. Uit de verschillende scores blijkt dat de systeemwereld goed op orde is. Maar de cliënttevredenheid is laag. Dus wat is er met de leefwereld aan de hand? Cliënt en medewerker zijn het hart van de organisatie. Met een nieuwe organisatiestructuur, inclusief missie, visie en pay-off (‘warm en enthousiast’) wil Vogel naar een cultuuromslag waarin ruimte is voor openheid en transparantie en ‘samen’ in een lerende organisatie.

In het publiek blijken verschillende ideeën te leven om de leefwereld aandacht te geven, naast de noodzakelijke inrichting van de systeemwereld. Door met bestuur en medewerkers om de tafel te gaan zitten over veiligheid bijvoorbeeld. Als tegenhanger van de HKZ; het gaat immers om de mensen die het werk doen. Die hebben zicht op veiligheid. Dat geeft nog eens energie aan medewerkers.

Vogel zegt dat ‘Unieke zorg voor unieke mensen’ ertoe leidde dat mensen de regels loslieten en dachten alleen nog maar naar de cliënt te hoeven kijken. Maar het is en - en. De professionaliteit van de medewerker betekent wel dat men weet hoe zorg verleend moet worden. Dus ook het systeem is nodig.

3 pijlers

Rian Vos van de Inspectie vertelt dat er drie pijlers zijn: het systeem, de resultaten en gedrag & cultuur. Alle drie zijn ze belangrijk. Voor dat laatste zijn alleen lastig harde normen te ontwikkelen.

Vanuit het publiek komt de wens dat ook de IGZ terug gaat naar de bedoeling, dus niet alleen naar de systeemwereld kijken, maar ook naar de leefwereld. Als er meer aandacht voor de leefwereld mag zijn, waarom doet de IGZ dat dan niet ook? Niet nog meer normen, ook niet voor gedrag & cultuur dus. Een ander brengt in dat kwalitatief onderzoek naar ‘gedrag & cultuur’ beter is dan kwantitatief.

Verschuren vindt dat we misschien geen generieke oplossingen moeten willen bedenken voor specifieke situaties.

We zijn zo bezig om geen risico’s te lopen. Er zit soms een risicomijding in die we niet moeten nastreven. Je moet kunnen afwijken van regels, je moet kunnen uitleggen. Als je kunt uitleggen waarom je iets doet, ook als er bijvoorbeeld een scheermes op de kamer bij een dementerende man ligt. Zo deed hij het thuis immers ook. En we willen het toch zo organiseren als thuis? Maar de regels verhoeden dat.

Waarom niet over dergelijke kwesties in gesprek met cliënt en naasten? Zijn alle partijen het eens, dan is geen regelgeving nodig.

Rian Vos stelt dat organisaties niet overal een tien moeten willen scoren. Als op alle normen een zeven gescoord is, zou dat mooi genoeg moeten zijn. Zo brengen we de leefwereld samen met de systeemwereld.

Verslag door: Ellen Kleverlaan

Meer weten 

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg