invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag: Praktijkvoorbeeld Boogh

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Tijdens de expertsessie marketing van 12 november 2014 hield Hetty van Oldeniel van Boogh een presentatie over het door hen afgelegde traject. Van Oldeniel is bestuurder van Boogh, een specialistische aanbieder voor mensen met een niet-aangeboren hersenaandoening. Boogh begeleidt, behandelt, traint en re-integreert mensen met hersenletsel, een lichamelijke beperking of een chronische ziekte. Voornamelijk in midden-Nederland.

Geschiedenis

Voor mensen met NAH, veroorzaakt door bijvoorbeeld een beroerte, hersentumor, trauma, is er sprake van een breuk in de levenslijn. Van deze groep mensen in Nederland (600.000), krijgen ongeveer 11.000 cliënten in Nederland het type dienstverlening zoals dat bij Boogh geboden wordt. Deze mensen revalideren na het ziekenhuis in een revalidatiecentrum of gaan direct naar huis. Hoewel Boogh nauwe banden heeft met revalidatiecentra, was de doelgroep toch moeilijk te bereiken. Bovendien had Boogh een stoffig imago.

Boogh heeft een heel grote spreiding van het werkgebied, is een niche-speler en bovendien een extramurale speler. 63% van de dienstverlening is/wordt WMO-gerelateerd. Gemiddeld is dat bij veel zorgorganisaties rond de 25%. Boogh heeft te maken met 13 WMO-regio’s en 35 gemeenten. Achmea is de belangrijkste gesprekspartner van de zorgverzekeraars.

Christina Bierma, marketing en reputatie-expert, is de In voor zorg-coach die hen zou ondersteunen. Een betere positionering was het doel; Boogh was te intern gericht:

  • Had een betere profilering en naamsbekendheid nodig
  • Moest haar marktpositie verbeteren.
  • Moest de markt verkennen. De werkhouding naar de klant bleek goed. Maar hoe zorg je voor nieuwe klanten? Dat is een heel ander verhaal. 
  • Wilde nieuwe diensten ontwikkelen.

De werkwijze

Er is om te beginnen een nieuwe pay-off en huismerk ontwikkeld. (‘terug in je kracht’)

De strategie is aangescherpt:

  • Boogh beperkt zich nu tot Midden-Nederland; welke afweging ligt daaronder? 'Als we het groter zouden maken, dan zouden we over ons eigen succes heengaan, het Icarus-effect.' Kracht van de beperking volgde uit de Ansoff-matrix. Boogh wil:
    • penetreren bestaande markt, daar het merk duidelijker neerzetten.
    • productontwikkeling: in de bestaande markt producten ontwikkelen.
    • Samenwerken met andere partijen
    • Clientgroepen (aan de hand van een marktscan) opnieuw bepaald: multi-complexe groep van de NAH. 'Maar gemeenten willen dat wij een bredere doelgroep bedienen.' Maar de VG verhoudt zich lastig met de doelgroep NAH. Dat betekende veel praten met gemeenten.
    • Omgeving gescand: reputatiescan onder stakeholders, concurrentieanalyse. Wat vinden jullie van ons? Zijn we in de gezondheidszorg niet gewend. 'De spiegel die ons werd voorgehouden!' Je stakeholders/verwijzers moet je als klant zien. Veel werk aan de winkel, dat realiseerden zij zich.
    • Sturen van een mailing doen meer partijen (alle?) maar het gaat natuurlijk om nabellen. 'We hebben ongeveer 400 contacten/stakeholders'.

Businessmodel

Ook hiervoor is het groeistrategieënmodel van Ansoff gebruikt. Waar zit de groeimarkt?

Het productportfolio is aangepast:

  • traditionele diensten: Boogh biedt re-integratie en begeleiding
  • nieuwe diensten: behandeling, werkervaringsplaatsen en training
  • nieuwe producten: BooghGoed (webwinkel) en By Boogh: werkervaringsplaatsen horeca; met een partner opgezet omdat ze immers geen horecabedrijf zijn. Biedt de gelegenheid voor cliënten om naar buiten te treden.
  • nieuwe diensten en de participatieladder: op alle treden van de ladder diensten aanbieden.

Resultaten

  • Doelstelling 2012 was groei. In 2012-2013 was 10% groei gerealiseerd.
  • 5 nieuwe producten
  • betere naamsbekendheid: 90% van de verwijzers moet ons kennen. Scan eind van het traject: ja, gered.
  • 2013: cliënttevredenheid nog steeds heel hoog. Wel een verdienste, gezien de veranderingen.
    Dus: alle resultaten gehaald. En bovendien:
  • Beste werkgever provincie Utrecht geworden in 2014

Dit verhaal klinkt relatief makkelijk. Maar intern is het behoorlijk heftig geweest. Regiomanagers moeten 50% van hun werk besteden aan relatiebeheer. Dat is heel veel. Het betekende dat van een aantal medewerkers afscheid is genomen. Een weg die alle organisaties te gaan hebben. Maar er zijn ook mensen die het leuk zijn gaan vinden.

Grootste cultuurverandering: de eigenwijze professional die weet wat goed voor u is, is niet meer. Het gevoel van naar buiten treden en belangrijk vinden wat een ander van jou vindt, is een lange weg. Daar moet je voortdurend actief op zijn. Enorme dynamiek: voor de mensen die er altijd op gewacht hebben is het prachtig. Maar mensen die het niet willen: een stuk lastiger.

Geleerde lessen:

  • Kwetsbaar durven zijn: ook de ander is belangrijk
  • Wees niet bang voor de concurrent maar zoek die op
  • Interne cultuurverandering nodig: productmatig en methodisch werken, commerciëler denken, inzetten op talent, sturen op kwaliteit.
  • Extern: marketing (wat wil de cliënt, de gemeente, de consument en hoe vinden ze ons?)
  • In voor zorg-coach Christina heeft twee dagen per week meegelopen. Iemand van buiten brengt een heel goede dynamiek in de organisatie.
  • Het urgentiebesef bij iedereen in de organisatie: dat heeft heel lang geduurd. Elke gelegenheid te baat nemen om over de veranderingen te communiceren, is het devies.

Verslag door: Ellen Kleverlaan

Meer weten

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg