invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag HR-Bijeenkomst: Deskundigheidsbevordering voor werkelijke vernieuwing

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Op 13 april kwamen enkele tientallen HR- en opleidingsmanagers bij elkaar om kennis en ervaringen uit te wisselen over strategische personeelsplanning en opleidingen. In de ochtend, die door Actiz werd begeleid, lag het accent op personeelsplanning en in de middag gingen de aanwezigen met elkaar in gesprek over allerlei vraagstukken met betrekking tot hun strategisch opleidingsbeleid.

Het middagprogramma werd ingeleid door Joyce Theunissen en Dorien Ruiter, adviseurs In voor zorg! en Waardigheid & trots die kort stilstonden bij de aanleiding van de bijeenkomst en een toelichting gaven op het programma.

Om aanspraak te kunnen maken op de gelden voor deskundigheidsbevordering moet een strategisch opleidingsbeleid overlegd kunnen worden. De inleiders benadrukte dat hiervoor geen vaste vorm is voorgeschreven maar dat het wel belangrijk is in de dialoog de OR en VAR mee te nemen. De zorgkantoren hadden naar aanleiding van de bijeenkomst aangeven nog geen eenduidig beeld te kunnen geven over hoe de plannen te gaan beoordelen.

Joyce Theunissen gaf aan dat dit alles de zoektocht in deze tijd van veranderingen illustreert: we ontwikkelen zonder pasklare antwoorden en formats. De opzet van de middag sloot daar op aan: samen in alle openheid werken aan deskundigheidsbevordering op een manier waarop werkelijk vernieuwing ontstaat.

Twee inspirerende cases nodigden de aanwezigen uit om met een nieuwe blik naar opleiden te kijken. Zelf gingen de aanwezigen op een krachtige en dynamische manier met elkaar aan de slag met zelfgekozen thema’s. Hieronder een impressie van de onderdelen van de middag.

Inleiding Tineke de Visser (Manager P&O) en Merel van der Ham (adviseur P&O), Aafje Rotterdam: ‘Medewerkers voorbereiden op de toekomst met strategisch personeelsbeleid’

Tineke de Visser vertelt over haar frustratie toen ze begon bij Aafje, want ‘hoe zorg je dat medewerkers wat ze geleerd hebben ook toepassen?’ ‘Scholen boven het doucheputje’, noemt ze het omdat er zoveel van de scholing wegstroomde. Hoe zet je de medewerker in zijn eigen verantwoordelijkheid? In verschillende fases gooide Aafje het roer om.

Fase 1 Introductie van een leermanagementsysteem (LMS)

De Visser zag dat een robuust Leermanagementsysteem onontbeerlijk was voor vernieuwing. Uit de businesscase bleek een besparing van zo’n 600k euro in 3 jaar tijd. De introductie was een enorme klus waar behoorlijk wat tijd in ging zitten, maar het resultaat was er: een kanteling in verantwoordelijkheden waarbij medewerkers nu zelf verantwoordelijkheid konden nemen.

Fase 2 Reorganisatie en pilots werkplekleren

De tweede stap was er geen die was meegenomen in de eigen HRM-strategie. Het team van Tineke de Visser was klaar voor de volgende stap maar toen kwam een grote reorganisatie met forse besparingen. ‘Toch’, zegt De Visser, ‘bleek dat juist het moment om ons eigen bestaansrecht te tonen. Gas geven zodat anderen niet voor je gaan denken.’ Daarom werd in korte tijd een opzet gemaakt voor werkplekleren, opnieuw met een businesscase als basis. Wat zijn de verletkosten als je mensen uit werk haalt en in een klas zet? Zo werd duidelijk dat er financiële ruimte was voor werkplekleren.

Fase 3 Pilot Meerweide

Op een locatie wist het team van De Visser een pilot te organiseren. De keuze voor de locatie was niet zomaar: er waren duidelijk meer klachten dan gemiddeld en de locatie scoorde ook slecht op Zorgkaart NL. De manager was blij met het aanbod middels een leer- en teamcoach medewerkers te ondersteunen wat ze geleerd hebben toe te passen. De pilot slaagde en de resultaten zijn zo positief dat ook andere managers willen aanhaken.

De P&O-ers van Aafje benadrukken dat de kunst is om ‘eraf te blijven’. Nieuwsgierig zijn en vragen stellen maar geen ‘handen’, geen oplossingen brengen. Tineke de Visser vertelt ook hoe het vak van praktijkopleiders fundamenteel verandert. Hoe zij dit gaan inrichten is ook een vraagstuk dat aandacht krijgt.

Aafje

Powerbank: de deelnemers wisselden kennis, tips, ideeën en ervaringen uit door samen te kijken naar specifieke vraagstukken.

Drie rondes werd er gewerkt: eerst haalde men bij elkaar kennis op, vervolgens stelde men vast wat er aan opbrengst was opgehaald en als laatste formuleerde ieder groepje ‘aanjagers’ en ‘omdenkers’ bij hun vraagstuk. Een aantal deskundigen mengden zich gevraagd en ongevraagd in de gesprekken, voeden de deelnemers en verstoren ‘oud denken’:

  • Chris-Jan van Leeuwen: adviseur Pfzw strategische personeelsplanning en arbeidsvoorwaardenbeleid
  • Jos Arets: Auteur boek 70:20:10 Naar 100% performance in de praktijk
  • Lex Tabak, coach In voor zorg! en Waardigheid & trots verandering van cultuur en gedrag
  • Maaike Zweep, programmadirecteur Zorg de Wilgengaerde, Hoorn
  • Tineke de Visser, Manager P&O Aafje, Rotterdam

In groepjes van 4 personen bogen de deelnemers zich over een van de vier vraagstukken.

  1. Strategisch opleidingsplan en de ontwikkeling van moderne digitale opleidingen
  2. Strategisch opleidingsplan en de ontwikkeling van vakmanschap in veranderende tijden
  3. Hoe vrij is vormvrij strategisch opleidingsplan?
  4. Strategisch opleidingsplan effectief zonder strategische personeelsplanning?

Ze inventariseerden: Wat zijn onze vragen bij dit vraagstuk? Waarin willen we verder komen? Wat moet het eindresultaat zijn? Wie gaat wat doen? Welke kennis is er? Afsluitend werd per groepje een one-liner bedacht voor het strategisch opleidingsplan.

Inspiratiespreker Maaike Zweep (Programmadirecteur Zorg), Wilgaerden Hoorn: ‘Strategisch opleidingsbeleid? Gewoon doen’

In haar betoog ging Maaike Zweep in op hoe om te gaan met de ‘gap’ tussen de actuele situatie en de beschreven gewenste situatie in een strategisch plan. ‘Het opschrijven lukt wel’, benadrukte ze, ‘maar het uitvoeren? Het om het gedrag. We willen mensen bewegen tot iets anders. Het gaat niet om grote veranderingen. Het is niet baanbrekend, maar juist klein,’ stelt Zweep.

Bij Wilgaerden is gewerkt vanuit het gegeven dat leren ‘verleiden’ is en dat om te verleiden er sprake moet zijn van verlangen. Dus is ervoor gekozen om de beelden duidelijk te maken met elkaar over wat de nieuwe situatie moet zijn. De stip op de horizon. Door dit te verbeelden kunnen medewerkers het vervolgens vorm geven in hun werksituatie.

Zweep heeft alle tijd en energie gestoken in het vragen en helpen formuleren van dit beeld. Ieder team heeft dit beeld beschreven en zo ontstonden een kleine honderd team ontwikkelplannen die volledig vormvrij tot stand kwamen. ‘Want als je praktisch ingestelde medewerkers gaat vragen om een plan op papier te zetten gebeurt er heel weinig,’ weet Zweep. ‘Terwijl het er om gaat dat ze weten als team wat ze willen leren en hoe.’ Vervolgens zijn al die beelden met wensen vertaald naar een opleidingsaanbod. Het traject heeft al met al een half jaar gekost.

De aanpak van Wilgaerden is beschreven in het artikel op Invoorzorg.nl.

Maaike Zweep vat de aanpak samen:
De strategie is de stip op de horizon
De stip vraagt een beeld
Beelden verleiden
De verleiding schept het verlangen
Het beeld betekent iets voor de werksituatie
Dat vraagt ander gedrag van mij en ons
Met wat en hoe komen wij daar dan…?
Dat is het (team)ontwikkelplan
En die ontwikkeling mag je delen
Door te delen, leren we
Leren is doen!

Wilgaerden

Meer weten

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg